Étude : comment les CMO créent-ils vraiment de la croissance à l’ère de l’IA ?

Comment les CMO créent-ils vraiment de la croissance à l’ère de l’IA ? Pour répondre à cette question, nous avons rencontré Tariq Hassan, ancien chief marketing and customer experience officer de McDonald’s USA. Il contribue aux travaux de l’Institute for Real Growth (IRG), qui a collecté, synthétisé et publié les enseignements de plus de 25 directions marketing à l’international dans son récentrapport Marketing 2030.

Q : Quelle est la thèse centrale du rapport Marketing 2030 de l’IRG, et qu’est-ce qui la rend importante ?

Tariq Hassan : L’Institute for Real Growth est une communauté de marketeurs fondée qui porte la conviction que les marques qui saisissent la valeur de la dimension humaine, celles qui se dotent d’une responsabilité et placent le capital humain au cœur de leurs priorités, génèrent une meilleure croissance. Nos données démontrent que les entreprises qui investissent dans leur culture, dans le développement de leurs dirigeants et dans leur capital humain surperforment durablement les autres. Le sujet dépasse donc largement le développement « soft skill » du leadership, car il est directement lié à la performance économique.

Nos analyses démontrent donc qu’aucune croissance durable n’est possible sans une stratégie qui fasse grandir vos collaborateurs tout en créant de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes, des clients aux communautés en passant par les marchés de capitaux.

Q : Vous définissez le CMO comme un architecte de la croissance. À quoi cela ressemble-t-il concrètement ?

Tariq Hassan : La nouvelle valeur ne viendra pas du marketing entendu au sens étroit, en silo, mais du CMO devenu architecte de la croissance, capable de nouer des partenariats transverses pour créer de la valeur à l’échelle de l’entreprise. La technologie, portée par l’IA, nous obligera à faire tomber ces silos, parce que la donnée est fluide et se moque de nos organigrammes. En architecte de la croissance, vous devez gagner le droit d’aller jouer dans le jardin de vos pairs, en prouvant que vous comprenez leur métier, pas seulement votre budget.

Dans mes précédentes fonctions chez McDonald’s, nous recrutions nos nouveaux franchisés selon des processus très traditionnels et manuels. Un enjeu d’acquisition, donc. Avec les équipes opérations et RH, nous avons appliqué nos modèles d’acquisition digitale et nos méthodes de construction de personas pour identifier les candidats potentiels à la franchise. En appliquant ce savoir-faire marketing, nous avons constaté que les prospects étaient plus nombreux et nettement mieux qualifiés. C’est la preuve que lorsque vous mobilisez la science du marketing pour résoudre un casse-tête opérationnel, vous gagnez votre place d’architecte de la croissance.

Q : En quoi les enseignements du rapport tendent-ils vers une relation plus étroite entre les CMO et le reste du comité exécutif ?

Tariq Hassan : Cette étude constitue le deuxième chapitre d’un travail de recherche entamé il y a dix ans avecMarketing 2020. Cette fois, le périmètre a été élargi aux CEO (PDG), aux CFO (direction financière) et aux CMO (direction marketing), à travers des entretiens avec les parties prenantes et l’analyse de podcasts et de newsletters Substack, pour obtenir une vision réellement transverse à l’entreprise.

L’enseignement principal, c’est que les marketeurs doivent adopter une vision plus large de leur rôle. On a historiquement demandé au marketing d’être client centric (centré sur le client). Cela reste essentiel. Mais les marketeurs d’aujourd’hui doivent s’affirmer comme des architectes de la croissance de toute l’entreprise, car le succès est devenu impossible avec une logique de silo. Il faut désormais s’appuyer sur les signaux issus des données disponibles dans l’ensemble du business et des activités pour générer de la croissance. Si vous vous concentrez uniquement sur l’excellence de votre fonction sans la relier aux priorités de l’entreprise, vous perfectionnez un instrument pendant que le reste de l’orchestre joue peut-être une tout autre partition.

Q : Comment les CMO installent-ils leur légitimité au sein du comité exécutif ?

Tariq Hassan : Nous devons parler le langage du business. Cela suppose de comprendre les priorités de croissance de l’entreprise et d’aligner directement les stratégies marketing sur ces leviers. Beaucoup de marketeurs partent du principe que le CFO ne voit dans le marketing qu’un centre de coûts, avec une seule obsession : le ROI. Là aussi, le CMO tient une occasion de s’associer au CFO pour co-construire le cadre des KPI.

Ensemble, ils peuvent dépasser les seuls indicateurs financiers et façonner le récit de la performance de l’entreprise dans un langage business. Lorsque les indicateurs marketing deviennent des objectifs partagés, ils sont perçus comme des objectifs de leadership assortis d’une responsabilité commune, et non comme l’échec d’une fonction. Chez AT&T, Kellyn Kenny a réussi cet exercice avec brio, en travaillant avec son CFO et l’équipe dirigeante sur différents scénarios d’allocation budgétaire, pour établir une lecture des retours sur investissement partagée et co-portée.

Q : Quelle est la plus grande surprise de cette étude ?

Tariq Hassan : Ce qui m’a le plus stupéfié, c’est que les CFO cherchent en réalité de l’aide en matière de storytelling.

Le récit dominant veut qu’il existe une tension entre marketing et finance. Mais à bien y regarder, nos partenaires financiers doivent expliquer chaque trimestre la performance de l’entreprise aux marchés. Il y a ici l’opportunité de raconter une histoire plus large, celle dont le marketing a besoin et pour laquelle les CFO attendent précisément son soutien. Sur un marché très concurrentiel, les tableurs ne parlent pas d’eux-mêmes. Les CFO ont donc besoin de raconter cette histoire convaincante et différenciante, et le storytelling est un savoir-faire puissant du marketing. Nous devons faire évoluer la relation entre marketing et finance d’une logique purement transactionnelle à une logique de valeur stratégique.

Q : Comment les directions marketing doivent-elles s’orienter dans l’encombrement créé par les évolutions technologiques ?

Tariq Hassan : Il est temps d’aller au-delà de la donnée pour comprendre pourquoi les choses se produisent ou ce que les gens ressentent, en reliant la donnée aux motivations réelles, le produit au récit, la stratégie au comportement. Voilà ce qu’il faudra pour émerger et créer de la valeur, à la fois humaine et agentique. J’aime beaucoup la façon dont Marie Gulin-Merle, chez Google, le formule : « À mesure que la technologie banalise notre capacité à exécuter vite et à faire plus, le véritable différenciateur devient notre compréhension proprement humaine du contexte du consommateur, celle qui transforme des données fragmentées en connexions réelles, précieuses et durables. »

Q : Quel est le conseil le plus important que vous donneriez à un CMO qui se sent marginalisé, cantonné à une fonction d’exécution en bout de chaîne ?

Tariq Hassan : Les CMO doivent mener deux chantiers distincts pour s’imposer comme architectes de la croissance. Le premier consiste à créer et faire tourner un moteur d’efficacité propulsé par l’IA, conçu pour la vitesse et le passage à l’échelle. Le second consiste à cultiver les connexions humaines qui construisent la confiance, façonnent la culture et assurent une pertinence durable.

C’est l’occasion de réinventer et de redynamiser le marketing pour faire le pont entre efficacité et sens, données et créativité, technologie et humanité, dans toute l’entreprise. Cela exigera de la transparence pour produire de l’impact. Vous devez enfin engager vos pairs du comité exécutif à définir explicitement le rôle du marketing. De quoi l’entreprise a-t-elle besoin ? Quelles sont les responsabilités du marketing, sur quoi doit-il peser, que doit-il simplement accompagner ? Ces questions sont trop lourdes de conséquences pour rester floues, alors laissez leurs contributions et leurs difficultés nourrir votre récit. Au lieu d’affirmer que « le marketing est passé par là », construisez des solutions ensemble, en partageant les victoires et en instaurant une responsabilité commune sur les échecs.

Faites enfin preuve de clarté et de responsabilité. N’attendez pas d’être invité pour aborder les défis existentiels de l’entreprise. Impliquez-vous et prenez vos responsabilités, même si cela dépasse les frontières traditionnelles du marketing. L’avenir du marketing ne peut pas se décider entre marketeurs. Ce sont les comités exécutifs et les conseils d’administration qui façonnent ce que la fonction peut devenir. Les marketeurs doivent activement les impliquer pour être perçus comme des architectes de la croissance de toute l’entreprise, et pas seulement de leur département.