Cómo impulsan los CMO el crecimiento en la era de la IA

¿Cómo impulsan realmente el crecimiento los CMO en la era de la IA? Para responder a esta pregunta, entrevistamos a Tariq Hassan, exdirector de marketing y experiencia del cliente de McDonald’s USA. Hassan colabora con el Institute for Real Growth (IRG), que recopiló, sintetizó y publicó insights de más de 25 organizaciones líderes de marketing a nivel mundial en su reciente Informe Marketing 2030.

P: ¿Qué plantea el informe Marketing 2030 del IRG y qué lo hace urgente?

Tariq Hassan: El Institute for Real Growth (IRG) es una comunidad de marketing fundada sobre una premisa fundamental: las empresas que comprenden el valor del factor humano —una conciencia y un enfoque central en el capital humano— impulsan un mayor crecimiento de negocio. Los datos al respecto son contundentes. Las empresas que priorizan la cultura, el desarrollo del liderazgo y el capital humano superan sistemáticamente a las que no lo hacen.

No se trata solo de desarrollar habilidades de liderazgo “blandas”. Está directamente vinculado al desempeño empresarial. La urgencia es la siguiente: no puedes lograr un crecimiento sostenible sin una estrategia que desarrolle a tus equipos a la vez que genera valor para todos los demás grupos de interés, desde tus clientes y comunidades hasta los mercados de capitales.

P: Defines al director de marketing como un arquitecto del crecimiento. ¿Cómo se traduce eso en la práctica?

Hassan: Para empezar, la nube y la IA trajeron un cambio fundamental y estructural en la forma en que operan las empresas. Por lo tanto, vale la pena señalar que el aislamiento empresarial del marketing es una falla sistémica de diseño organizacional.

El nuevo valor no vendrá de hacer marketing en el sentido estricto, sino de que el director de marketing se convierta en un arquitecto del crecimiento, colaborando con otras áreas para generar valor y crecimiento para la empresa. La tecnología, impulsada por la IA, nos forzará a romper con estos silos, ya que los datos son fluidos y no se rigen por nuestras estructuras organizativas. Como arquitecto del crecimiento, debes ganarte el derecho a jugar en la cancha de tus pares, demostrando que comprendes su negocio, no solo tu presupuesto.

En mi rol anterior en McDonald’s, utilizábamos procesos manuales y muy tradicionales para reclutar nuevos franquiciados. Esto es, fundamentalmente, un desafío en materia de captación de clientes. En colaboración con los departamentos de operaciones y RR.HH., implementamos modelos digitales de captación de clientes y marcos de creación de perfiles de cliente —técnicas que el marketing utiliza a diario— para identificar a potenciales candidatos a franquicia. Cuando estos llegaban al final de nuestro embudo de adquisición digital, eran más y estaban mucho mejor cualificados. Al aplicar la ciencia del marketing para resolver un problema operativo, uno se gana su lugar como arquitecto del crecimiento.

P: ¿De qué manera las conclusiones del informe contribuyen a mejorar la relación entre los CMO y el resto de la alta dirección?

Hassan: Este estudio es el segundo capítulo de una investigación que comenzó hace una década para producir el Informe Marketing 2020. La investigación incluyó más de 500 entrevistas: desde académicos y miembros de consejos de dirección hasta CEO, CMO y otros ejecutivos C- level. También analizamos insights de informes de expertos, conversaciones con inversores y podcasts sobre liderazgo para ofrecer una visión integral de toda la empresa.

La principal conclusión es que los profesionales del marketing deben adoptar una perspectiva más amplia de su rol. Históricamente, se ha caracterizado por su obsesión con la orientación al cliente, algo que sigue siendo fundamental. Sin embargo, hoy, los profesionales del marketing deben asumir el rol de artífices del crecimiento empresarial. El éxito ya no es posible trabajando de forma aislada. En cambio, deben aprovechar las señales de datos que fluyen de manera fluida por toda la empresa para impulsar el crecimiento. Si se centran únicamente en la excelencia funcional sin conectar con las prioridades del negocio, básicamente estarán perfeccionando un instrumento mientras el resto de la orquesta toca una melodía completamente diferente.

P: ¿Cómo logran los CMO mantener su relevancia en la alta dirección?

Hassan: Debemos hablar el idioma del negocio. Esto significa comprender las prioridades de crecimiento corporativo y alinear las estrategias de marketing directamente con esos factores. Muchos profesionales del marketing asumen que el director financiero ve el marketing únicamente como un centro de costos, siempre buscando ROI del gasto. Pero esto también es una oportunidad para que el director de marketing colabore con el director financiero y compartan la responsabilidad en la construcción de los indicadores clave de rendimiento (KPI).

Juntos, pueden ir más allá de las métricas puramente financieras para definir el desempeño de la empresa en el lenguaje del negocio. Cuando las métricas de marketing son metas compartidas de liderazgo, pueden verse como objetivos con responsabilidad compartida y no como fracasos funcionales del marketing. En AT&T, Kellyn Kenny logró esto magistralmente, colaborando con su director financiero y el equipo directivo para estudiar diferentes combinaciones de inversión y establecer una visión compartida y consensuada sobre la rentabilidad.

P: ¿Qué es lo que más te sorprendió de la investigación?

Hassan: Lo más sorprendente es que los directores financieros están buscando ayuda para contar historias.

La narrativa popular apunta a una tensión entre marketing y finanzas. Sin embargo, si lo analizamos bien, nuestros socios financieros deben comunicar el desempeño de la empresa al mercado cada trimestre. Esto representa una oportunidad para contar una historia más amplia, una que el marketing necesita, y los directores financieros buscan su apoyo. En un mercado altamente competitivo, las hojas de cálculo no hablan por sí solas. Los directores financieros necesitan formas convincentes y diferenciadas de contar esta historia, y la narración de historias es la mayor fortaleza del marketing. Necesitamos transformar la narrativa, pasando de una relación puramente transaccional entre marketing y finanzas a una basada en el valor estratégico.

P: ¿Cómo deberían los líderes de marketing gestionar la incertidumbre que generan los cambios tecnológicos?

Hassan: Es hora de ir más allá de los datos para comprender por qué sucede algo o cómo se siente alguien, vinculando los datos con la motivación, el producto con la narrativa y la estrategia con el comportamiento. Esto es lo que se requiere para lograr un avance significativo y generar valor tanto para las personas como para los agentes. Me gusta mucho cómo lo expresa Marie Gulin-Merie de Google: «A medida que la tecnología vuelve un commodity nuestra capacidad de actuar con rapidez y hacer más, el verdadero factor diferenciador se convierte en nuestra comprensión única y humana del contexto del consumidor, transformando los datos fragmentados en conexiones reales, valiosas y sostenibles».

P: ¿Qué consejo le darías a un director de marketing que se siente marginado como una función de ejecución en una etapa posterior del proceso?

Hassan: Los directores de marketing deben abordar dos tareas distintas para tener éxito como arquitectos del crecimiento. En primer lugar, deben crear y operar un motor de eficiencia impulsado por IA, diseñado para ofrecer velocidad y escala. Luego, deben nutrir las conexiones centradas en el ser humano que construyen confianza, moldean la cultura y aseguran una relevancia duradera.

Esto crea una oportunidad para rediseñar y revitalizar el marketing, conectando eficiencia y propósito, datos y creatividad, y tecnología y humanidad en toda la organización. Lograrlo requerirá de una gran claridad para generar impacto. En última instancia, es fundamental involucrar a tus pares de la alta dirección para definir explícitamente el rol del marketing. ¿Qué necesita el negocio? ¿De qué debería adueñarse el marketing, en qué debería influir o qué debería simplemente apoyar? Debido a que estas preguntas son demasiado trascendentales como para dejarlas a la deriva, permite que tu narrativa se nutra de sus aportes y desafíos. En lugar de intentar plantar una “bandera de marketing”, construyan soluciones juntos, compartiendo los éxitos y creando una responsabilidad compartida ante los fracasos.

Finalmente, sé proactivo y responsable. No esperes a que te inviten a hablar sobre los desafíos de negocio cruciales. Involúcrate y asume la responsabilidad, incluso si se sale de los límites tradicionales del marketing. El futuro del marketing no lo deciden solo los profesionales del sector. La alta dirección y los consejos de administración definen el futuro de esta función. Los profesionales del marketing deben involucrarlos activamente para ser considerados artífices del crecimiento de toda la empresa, no solo del departamento de marketing.