Como redefinir papéis e responsabilidades do marketing na era da IA

Jim Lecinski é professor de marketing na Kellogg School of Management, da Northwestern University, e autor de “The AI Marketing Canvas” (Stanford Press, 2026), livro em que este conceito foi apresentado originalmente. As opiniões expressas são de responsabilidade do autor e não refletem necessariamente as posições do Google.

Uma das perguntas que mais ouço de CMOs é: frente a tantas mudanças provocadas pela inteligência artificial na rotina do marketing, como redesenhar a estrutura do time?

É uma questão que, de fato, ganhou urgência. Há poucos meses, a maioria dos profissionais usava a IA como uma assistente de conversação: criava prompts, refinava as respostas e recorria à tecnologia para acelerar tarefas já conhecidas. Agora, avançamos rapidamente para um modelo de execução agêntica e de sistemas capazes de conduzir workflows de marketing por conta própria.

Os profissionais definem a tarefa, fornecem os insumos e os limites de atuação, delegam o trabalho ao agente de IA e, depois, avaliam o resultado. Essa nova dinâmica exige outro tipo de equipe e impõe novos desafios para a liderança.

Recentemente, participei de uma pesquisa com a McKinsey para entender como os profissionais de marketing estão vivenciando essa transformação.

Observamos que o entusiasmo com a IA é alto: 86% dos profissionais de marketing estão animados com as possibilidades abertas pela tecnologia. Seu uso também já está disseminado – quase 60% recorrem às diferentes ferramentas várias vezes por semana.

Ao mesmo tempo, 57% dizem sentir ansiedade em relação ao impacto da tecnologia sobre suas funções, e apenas 28% consideram que suas empresas estejam reconfigurando as equipes e os workflows de marketing. Na maioria dos casos, a IA ainda é incorporada aos processos existentes, sem realmente transformar a maneira como o trabalho e os times estão estruturados.

Essa lacuna precisa ser considerada porque a questão já não se restringe à tecnologia. Ela envolve o modelo operacional, a gestão de talentos e o desenho organizacional. E, cada vez mais, também ocupa a agenda de CEOs e CFOs. Os times de marketing que conduzirem bem essa transição poderão ganhar velocidade, tomar decisões melhores, reduzir os ciclos de trabalho e retrabalho, escalar boas práticas com mais consistência e reforçar sua posição como verdadeiros motores de crescimento dentro das empresas.

O que um CMO na vanguarda dessa transformação deve fazer, então? Minha resposta é: reconfigurar o trabalho, a colaboração entre pessoas e IA e a própria organização do marketing. Vamos analisar cada uma dessas frentes.

1. Reconfigurar o trabalho

Devemos começar pelo trabalho em si.

Em um artigo recente, argumentei que a IA está levando o marketing a deixar para trás iniciativas pontuais e avançar em direção a sistemas de operação contínua. Essa ideia também se aplica aqui. Antes de repensar funções, hierarquias ou estruturas de equipe, o CMO precisa entender quais workflows de marketing geram mais valor e como eles funcionam hoje, na prática.

Para começar, selecione um número reduzido de workflows frequentes e de alto valor e mapeie cada um deles, do início ao fim. Não é preciso começar com muitos – de três a cinco já é suficiente. A lista pode incluir processos como segmentar públicos, planejar promoções, testar criativos, otimizar campanhas, qualificar leads ou analisar resultados. Mais importante do que a seleção em si é o detalhamento de todas as etapas de cada workflow.

A maioria das organizações de marketing conhece melhor seu organograma do que seus workflows. Mas na era da colaboração entre pessoas e IA, essa lógica precisa ser invertida. O workflow passa a ser a verdadeira unidade de transformação. Sem uma visão nítida de como o trabalho acontece, não é possível redesenhá-lo. E, sem esse redesenho, a IA será apenas um acréscimo irrelevante aos processos de sempre.

Esse primeiro mapeamento é decisivo, mas não resolve tudo. A próxima pergunta é: quem ou o quê deve executar cada etapa de um workflow?

2. Reconfigurando a colaboração

É aqui que começa uma transformação mais profunda. Dizer que “pessoas e IA trabalharão juntas” parece promissor, mas não constitui um modelo de gestão. O CMO precisa definir essa parceria híbrida com mais precisão.

O que deve ficar sob responsabilidade das pessoas? Em quais etapas a IA pode atuar? Onde é necessária a revisão humana? Que decisões devem permanecer inteiramente nas mãos das pessoas? E quando um caso deve ser encaminhado para outra instância? Essas escolhas passam a fazer parte das principais decisões de liderança, e não podem ser tratadas apenas como questões técnicas relacionadas às ferramentas.

Pense em uma tarefa comum no marketing: transformar as transcrições de pesquisas com grupos focais em uma recomendação executiva. No modelo anterior, um profissional de marketing ou pesquisador analisava manualmente todo o material, identificava insights, agrupava temas, construía a narrativa e preparava a apresentação final. No novo modelo, um sistema de IA pode processar as transcrições, extrair os principais temas, sintetizar as informações e elaborar uma primeira versão da análise para a liderança.

Com isso, a atuação humana se desloca para etapas de maior valor estratégico. Menos tempo é dedicado à camada de execução e à organização dos materiais intermediários. Mais tempo se concentra no início, isto é, na formulação da pergunta de negócio e na definição dos critérios, e no final do processo, com a revisão e avaliação do que realmente importa e que decisão tomar a seguir. Nessas camadas se concentram a visão estratégica e a tomada de decisão.

O próximo passo prático para um CMO na vanguarda dessa transformação é escolher um dos workflows prioritários já mapeados e definir, etapa por etapa, como ocorrerá a divisão de responsabilidades entre pessoas e IA. Não basta recorrer a afirmações genéricas sobre como a tecnologia ampliará a capacidade humana. É preciso registrar esse modelo. Em cada etapa do workflow, determine quem – ou o quê – solicita o trabalho, quem o executa, quem o revisa e quem concede a aprovação final.

Além disso, vale questionar: o que deve acontecer quando o resultado estiver errado, incompleto ou abaixo do esperado? E quando houver conflitos entre objetivos, insumos ou orientações? É preciso considerar as camadas de execução, de orquestração e de visão estratégica e tomada de decisão.

Por que essa definição é tão necessária? Porque uma das falhas mais comuns neste momento não está na tecnologia, mas na falta de clareza sobre os papéis. As equipes são orientadas a “usar IA”, mas ninguém analisa a fundo como o trabalho deve fluir a partir dessa mudança. O resultado são tarefas duplicadas, retrabalho, responsabilidades pouco definidas, adoção superficial e equipes de marketing mais ansiosas, como mostra o dado de 57% mencionado anteriormente.

À medida que a execução se torna mais rápida e menos custosa, a visão e o julgamento humanos ganham valor, não o contrário. Alguém ainda precisa decidir qual problema enfrentar, definir o que caracteriza um bom resultado, proteger a marca, avaliar diferentes caminhos, interpretar sinais pouco evidentes e conectar as entregas ao desafio de negócio que deu origem ao trabalho.

Na era da colaboração entre pessoas e IA, o recurso escasso não é a geração de conteúdo, mas a capacidade de aplicar um bom julgamento nos pontos certos do workflow.

Quando essa colaboração funciona, os ganhos são significativos, como decisões melhores e ciclos de aprendizado mais rápidos. E não deve levar muito tempo para que os demais integrantes da alta liderança percebam que o marketing está usando a IA para gerar resultados, e não apenas experimentando a tecnologia.

Com essa divisão de responsabilidades definida, surge uma questão organizacional: as funções, as competências, as estruturas hierárquicas e os modelos de gestão acompanham a nova maneira de realizar o trabalho?

3. Reconfigurando a organização

Muitos CMOs partem do pressuposto de que a IA reduzirá o tamanho de suas equipes, e talvez até comecem a pensar em quais funções poderiam eliminar. Essa preocupação é compreensível, mas não deveria ser o ponto de partida. A questão mais relevante é entender qual configuração e qual combinação de competências a organização passará a exigir.

Funções muito concentradas na execução tendem a perder espaço, enquanto outras devem ganhar importância. Será necessário contar com mais profissionais capazes de orquestrar workflows híbridos, supervisionar agentes, definir critérios, conectar diferentes áreas e traduzir a estratégia em regras operacionais. Também será preciso fortalecer os papéis responsáveis por preservar a visão, o julgamento, o repertório e a qualidade do trabalho.

Por isso, o próximo passo não deve ser redesenhar todo o organograma de uma só vez. Comece por uma equipe em que a IA já esteja transformando o trabalho e reconfigure primeiro essa estrutura.

Esse exercício costuma revelar rapidamente um ponto importante: a IA transforma a configuração e a combinação de competências da organização de marketing, e não apenas o tamanho da equipe.

Essa mudança também afeta diretamente as estratégias de contratação e capacitação. Não faz sentido continuar selecionando profissionais para as funções de antigamente. O pensamento estratégico tradicional continua necessário, mas os processos seletivos precisam incorporar novas exigências.

Exemplo: para candidatos em início ou meio de carreira, peça que apresentem um workflow de IA totalmente automatizado, construído de ponta a ponta. Muitos profissionais com MBAs recém-concluídos já chegam ao mercado com esse repertório, à medida que mais programas de pós-graduação incorporam a IA aplicada ao marketing em seus currículos.

Já no caso de candidatos a posições de liderança, peça que expliquem como redesenhariam e conduziriam um workflow de marketing baseado na colaboração entre pessoas e IA. Em quais etapas entraria a automação? Onde o julgamento humano deveria permanecer? Que limites de atuação seriam definidos? E como essa pessoa gerenciaria a equipe e avaliaria os resultados?

As equipes precisam, com urgência, de gestores capazes de orientá-las enquanto redesenham seus workflows na prática, dia após dia. Treinamentos trimestrais sobre IA não são suficientes. Os profissionais precisam entender com mais precisão o que se espera de uma boa colaboração cotidiana entre pessoas e tecnologia. Também precisam de planos de carreira e avaliações de desempenho que incorporem novas responsabilidades ligadas à orquestração, à supervisão e validação no uso da IA.

É nesse ponto que o papel de liderança do CMO se amplia. Sua função já não se limita a gerar demanda no presente e construir a marca no longo prazo. Agora, líderes na vanguarda da transformação também precisam estruturar o sistema de colaboração entre pessoas e IA por meio do qual o marketing passa a operar. Quando bem conduzida, essa mudança torna a área mais adaptável, escalável e capaz de demonstrar seu funcionamento e impacto ao CFO, à alta liderança e ao conselho.

O novo papel de liderança do CMO

A evolução da IA – de assistentes de conversação para sistemas de execução agêntica – está transformando o trabalho do marketing em tempo real. Por isso, a pergunta “como minha organização deve se estruturar?” aparece com tanta frequência em minhas conversas com CMOs. Eles já percebem que o modelo anterior não será suficiente daqui para frente.

O caminho prático se torna cada vez mais nítido: reconfigurar o trabalho, a colaboração entre pessoas e IA e a própria organização.

Os CMOs que avançarem agora nessas três frentes construirão equipes capazes de aprender mais rápido, operar com maior clareza e gerar mais valor para toda a empresa. Na era da colaboração entre pessoas e IA, é assim que se concretiza uma transformação real do marketing.