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Elissa Lee est Senior Director of Measurement and Optimization pour les plans médias internationaux du marketing de Google. Avec son équipe de data scientists, elle développe des solutions d’incrémentalité et de mesure afin de comprendre l’impact de la publicité et du marketing (de la notoriété aux ventes) sur l’ensemble des canaux.
Alors que vous annoncez fièrement une hausse de 20 % de la « perception de marque », votre CFO, lui, cherche déjà dans votre budget quelle ligne il pourra bien couper pour compenser une marge insuffisante au quatrième trimestre. J’ai passé assez de temps dans ces réunions pour connaître cette situation.
Chez Google, nous avons compris une chose : si nous voulions que le marketing cesse d’être la variable d’ajustement pour le cash flow, nous devions cesser de parler de clics et commencer à parler d’allocation de capital. Notre stratégie de mesure a pour objectif de créer un processus en béton pour que le service financier cesse de vérifier nos calculs et commence à co-rédiger avec nous les plans de croissance.
Voici un aperçu des neuf étapes que nous suivons pour aligner marketing et finance, et comment vous pouvez en faire autant.
1. Arrêter de transmettre des rapports réalisés sans collaboration
Le reporting traditionnel ressemble trop souvent à une relation client-fournisseur : le marketing travaille en silo pendant 90 jours, puis transmet un rapport au service financier. Nous avons brisé ce cycle en collaborant étroitement avec les équipes financières à l’échelle internationale dès le départ. Nous co-rédigeons les plans pour atteindre nos objectifs, en gérant les incertitudes ensemble afin de générer une croissance réelle.
2. Se concentrer sur les résultats, pas sur les budgets
Si vous débattez du budget, vous avez déjà perdu. Nos échanges avec la finance se fondent sur des plans orientés vers les résultats, et non sur les dépenses. Pour ce faire, nous présentons le marketing comme un portefeuille d’investissements avec des rendements ajustés au risque. La question ne doit plus être « Combien pouvons-nous dépenser ? » mais « Quelle croissance pouvons-nous générer grâce au marketing ? ».
3. S’aligner sur l’incrémentalité
La confiance dans les chiffres doit être totale. Si vous passez encore votre temps à débattre pour savoir quels chiffres sont « vrais », vous avez un problème systémique. Nous préconisons des outils pré-approuvés par les deux parties, comme notre MMM open-source Meridian, pour établir un référentiel de vérité partagé.
4. Présenter l’IA comme un facteur d’efficacité, et non d’innovation
Les DAF sont naturellement sceptiques face aux effets de mode. Au lieu de vendre l’IA comme une innovation abstraite, nous la présentons comme un mécanisme d’aide à la décision, de transformation des coûts et d’efficacité opérationnelle. En montrant qu’une donnée solide rend la croissance plus prévisible, l’IA devient un outil de gouvernance.
5. Se concentrer sur un « point d’équilibre idéal »
Le volume pour le volume n’a que peu d’intérêt. Nous utilisons les courbes de valeur vie client (Lifetime Value) pour identifier la zone précise où le coût d’acquisition et le profit net se croisent. Ce « point d’équilibre » nous permet de pivoter stratégiquement : privilégier la valeur à long terme ou maximiser le cash à court terme selon le contexte macroéconomique.
6. Privilégier l’expérimentation continue
En nous mettant d’accord sur un plan d’incrémentalité annuel dès le début de l’année, nous nous assurons que le service financier est à nos côtés dès le premier jour. Nous évitons ainsi de quémander des budgets de test au cas par cas.
7. Ne pas avoir peur de partager des chiffres plus faibles
Le ROAS combiné est une métrique séduisante, car elle donne l’impression que vos chiffres sont énormes. Mais le service financier n’est pas dupe.
Nous privilégions les vues incrémentales et marginales, même si les chiffres paraissent plus bas que ceux de l’attribution traditionnelle. La précision bâtit la confiance nécessaire pour traverser les périodes de transition ; les « vanity metrics », elles, la détruisent. Cette approche permet également d’optimiser les stratégies et les canaux les plus performants, et de déterminer clairement les cas de réinvestissement.
8. Appliquer des tests de contrainte à vos périodes de suivi
La mesure n’est utile que si elle modifie vos décisions. Récemment, nos études de conversion lift ont prouvé que l’immense majorité des conversions incrémentales se produisaient quelques jours après un clic (et non des semaines plus tard). Nous avons immédiatement réduit nos fenêtres d’attribution pour éliminer le « bruit », prouvant ainsi à notre service financier que nous sommes capables de nous auto-ajuster.
9. Commencer par des campagnes pilotes pour prouver leur réussite, puis les faire évoluer
Tous les achats média ne sont pas forcément gagnants, et nous ne prétendons pas le contraire. Nous commençons par des pilotes ciblés, en convenant à l’avance de périodes de test et de plans d’incrémentalité spécifiques pour nous assurer que les données sont suffisamment fiables. Cela donne au service financier la confiance nécessaire pour financer la phase d’apprentissage initiale sans exiger une efficacité immédiate, tout en fournissant une feuille de route claire pour faire évoluer la campagne une fois son succès démontré.
Vers une gouvernance de la croissance
L’objectif ultime de ce partenariat entre marketing et finance n’est pas seulement d’obtenir un budget plus important, mais ce que Gaurav Bhaya, VP et GM of Buying, Analytics, and Measurement chez Google appelle la « gouvernance de la croissance ». Il s’agit de gérer le marketing comme un portefeuille d’investissement, avec un budget déterminé de façon délibérée et stratégique, basé sur des preuves et calibré dans le temps.
Lorsque les responsables marketing cessent de considérer la mesure des campagnes comme un outil de défense et commencent à les utiliser comme un moteur offensif, ils changent la dynamique même du comité de direction. En s’alignant avec la finance sur les notions de causalité et de capital, le CMO devient un expert de la croissance, capable de prédire les rendements futurs grâce à un investissement intelligent.
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