Effizienz durch Mediakonsolidierung: So optimiert die Deutsche Bank ihre Strategie mit YouTube und CTV

„Wünsche werden Wirklichkeit“ oder „Vertrauen ist der Anfang von allem“: Seit den 1960er-Jahren prägt die Deutsche Bank mit reichweitenstarken Kampagnen im Fernsehen die Markenwahrnehmung bei deutschen Verbraucherinnen und Verbrauchern. Die jahrzehntelange Werbepräsenz hat die Marke fest im Bewusstsein der Menschen verankert.

Doch Sympathiewerte und ein hoher Bekanntheitsgrad alleine sind inzwischen keine Garantie mehr für das Neugeschäft. Denn immer weniger Konsumentinnen und Konsumenten steuern eine Bankfiliale an, weil sie zuvor einen TV-Spot gesehen haben. Stattdessen haben die Menschen ihre Finanzgeschäfte zunehmend in den digitalen Raum verlagert und agieren dort mit wachsender Eigenständigkeit. Als super-informierte Konsumentinnen und Konsumenten wechseln sie heute nahtlos zwischen Suchen, Streamen, Scrollen und Shoppen, vergleichen Angebote routiniert im Netz und entscheiden sich am Ende nicht immer für die bekannteste Marke, sondern für die, die im passenden Moment auf ihrem digitalen Bildschirm erscheint.

Nicht die Kund*innen kommen zur Bank, sondern die Bank zu den Kund*innen

Um dem neuen Konsumentenverhalten gerecht zu werden, hat die Deutsche Bank in den vergangenen Jahren konsequent an ihrer Digitalstrategie gefeilt. Bankgeschäfte lassen sich bei dem Konzern heute so intuitiv und nahtlos per Smartphone erledigen, wie die Menschen es von Liefer- oder Fahrdienst-Apps gewohnt sind. Und auch im Marketing haben sich die Prioritäten verschoben: „Wir müssen genau dort präsent sein, wo sich Kundinnen und Kunden heute informieren“, sagt Merle Meier-Holsten, Managing Director Marketing bei der Deutschen Bank. „Es geht darum, aus einer bekannten Marke eine relevante Option zu machen und den Nutzerinnen und Nutzern genau dann wertvollen Content oder ein passendes Angebot zu zeigen, wenn sie aktiv recherchieren oder vergleichen.“

Als die Nachfrage nach Festzinsprodukten in Deutschland wieder stieg, wollte die Bank diesen Boom bestmöglich für sich nutzen und vollzog im Marketing einen mutigen Strategiewechsel: Innerhalb von zwei Jahren schichtete das Unternehmen rund 40 bis 50 Prozent des Budgets, das bislang in klassische TV-Werbung floss, in digitale Videokanäle wie YouTube um.

„Bewegtbild bleibt für uns unersetzlich“, betont Renata Majcunić, Head of Campaigns & Media bei der Deutschen Bank. „Doch die Sehgewohnheiten haben sich fundamental gewandelt.“ Statt im linearen TV konsumieren die Menschen Videoinhalte inzwischen lieber individuell und zeitversetzt via Stream – und zwar unabhängig davon, ob es sich um jüngere Zielgruppen handelt oder um Seniorinnen und Senioren. „Die Annahme, ältere Generationen seien nicht digitalaffin, ist unseren Erfahrungen zufolge ein Vorurteil“, erklärt die Marketing-Managerin. Streaming sei längst über alle Alterskohorten hinweg normal geworden. Das zeigen auch Zahlen von YouTube: Laut Gemius erreicht die Streaming-Plattform in Deutschland monatlich 56 Millionen Nutzerinnen und Nutzer ab 16 Jahren über alle Bildschirme hinweg.¹ Auch auf dem Fernseher hat sich der Dienst inzwischen etabliert: Täglich werden in Deutschland mehr als zehn Millionen Stunden YouTube-Inhalte auf dem Fernseher gestreamt² und 21 Millionen Menschen in Deutschland schauen jeden Monat YouTube auf dem TV – das ist im Durchschnitt länger als bei jedem linearen Fernsehsender³.

Ade, du überschaubare TV-Welt

Der Vorstoß in die Streaming-Welt brachte jedoch neue operative Hürden mit sich. Denn Connected TV (CTV) spielt nach völlig anderen Regeln als das lineare Fernsehen. „Wir haben es nicht mehr mit drei bis vier großen Sendergruppen zu tun, die den Markt dominieren und zentral von einer Agentur gesteuert werden“, erklärt David Dommel, Head of Performance Marketing bei der Deutschen Bank. „Im CTV-Bereich bewegen wir uns in einem extrem zersplitterten Umfeld mit hochgradig fragmentiertem Inventar.“

Um diesen bunten Strauß an Plattformen und Anbietern zu managen, setzt die Deutsche Bank auf eine Lösung, die sich zuvor bereits für ihr Performance-Marketing bewährt hatte: Display & Video 360 (DV360). Die Werbeplattform konsolidiert den Einkauf von Video-Inventar verschiedener Anbieter transparent auf einer zentralen Benutzeroberfläche: Jede Platzierung, jeder Klick und jede Ansicht ist in Echtzeit sichtbar.

Der entscheidende Hebel von DV360 liegt jedoch im anbieterübergreifenden Frequency Management: Statt Zuschauerinnen und Zuschauer bei ihrer Lieblingsserie mit ständigen Wiederholungen von Werbespots zu strapazieren, kann die Bank die Kontaktdosis präzise aussteuern. Sobald die festgelegte Häufigkeit erreicht ist, bietet DV360 für dieses Nutzerprofil nicht mehr mit – unabhängig davon, ob der Content auf YouTube oder bei externen Anbietern wie Netflix, Joyn oder Sky konsumiert wird. Diese kontrollierte Ausspielung schont nicht nur die Nerven des Publikums, sondern auch den Media-Topf der Deutschen Bank. „Das eingesparte Budget können wir nutzen, um zusätzliche Reichweite zu generieren“, resümiert Majcunić. „So können wir gegebenenfalls auch Zielgruppen erschließen, die wir mit einer klassischen Mediaplanung so nicht erreicht hätten.“

Höhere Reichweite, geringere Kosten und mehr Werbeerinnerung

Um die Gesamtwirkung von linearem TV und Digital Video vergleichbar zu machen, etablierte die Deutsche Bank ein übergreifendes Reichweiten-Reporting. Begleitende Brand Lift-Studien sollten zudem klären, ob die Kampagne auch qualitativ überzeugt. Die Ergebnisse beeindruckten selbst erfahrene Marketing-Profis.

Durch den Wechsel von isolierten Einzelbuchungen zur gebündelten Ausspielung via DV360 generierte die Bank eine um 34 Prozent höhere Reichweite. Für Majcunić markiert dieser Sprung einen echten Meilenstein: „Eine solche Dynamik habe ich in dieser Deutlichkeit bei früheren Kampagnen so nicht wahrgenommen“, betont sie.

Doch Reichweite ist nur die eine Seite der Medaille; die entscheidende Frage ist die nach der Wirtschaftlichkeit. Auch hier lieferten die KPIs ein klares Urteil: Im Vergleich zum klassischen TV konnten die Kosten pro erreichter Neukundin bzw. erreichtem Neukunden in der Zielgruppe nahezu halbiert werden. David Dommel sieht darin mehr als einen bloßen Spareffekt: „Diese Halbierung belegt, dass wir durch präziseres Targeting und Measurement im Einkauf massiv an Effizienz gewinnen. Unser Job ist es, die Akquisekosten zu senken und gleichzeitig das Wachstum zu befeuern – genau das ist hier gelungen.“ YouTube entpuppt sich im Media-Mix oft als ein wichtiger Renditehebel: Daten der Nielsen-MMM-Datenbanken aus über 100 Studien für den deutschen Markt belegen, dass YouTube im Schnitt einen um 70 Prozent höheren ROI als TV erzielt.⁴

YouTube als unterschätzter Branding-Hebel

Dass Werbung auf Streaming-Portalen nicht nur günstige Kontakte liefert, sondern auch echte Relevanz schafft, zeigt der Blick auf die Werbewirkung: Die Festzins-Kampagne erzielte beim Video Ad Recall alleine auf YouTube einen Uplift von 32 Prozent. Auch hier sorgte vor allem die Performance von YouTube für einen Aha-Effekt. Majcunić, die die Plattform bisher eher als Kanal für flüchtige Kontakte sah, zeigt sich überrascht: „Dass YouTube die Markenwahrnehmung derart nachhaltig steigert, hat meine letzten Zweifel ausgeräumt“, sagt sie. „Der Kanal hat seinen festen Platz im Media-Mix mehr als verdient und nimmt für uns eine zentrale Rolle ein.“

Die Brücke zum Abverkauf

Um den Bogen zum direkten Geschäftserfolg zu spannen, implementierte die Bank zudem erstmals die Metrik „Attributed Branded Search“. Mit Kosten von durchschnittlich 9,80 Dollar pro markenbezogener Suchanfrage lieferte das Tool einen vielversprechenden Benchmark. Auch wenn intern noch Vergleichszahlen fehlen, ist dieser Hilfs-KPI für Performance-Chef Dommel schon jetzt ein vorsichtig-positiver Indikator dafür, dass gezielte Awareness-Maßnahmen im Mid-Funnel dabei helfen, Nachfrage nicht nur abzugreifen, sondern aktiv zu kreieren, zu erfassen und effizient in Abschlüsse zu konvertieren.

Diese Effizienzbelege verändern auf lange Sicht nicht nur die Budgetverteilung bei der Deutschen Bank, sondern auch die gesamte Taktung der Mediaplanung. Statt stark kampagnengetrieben in klassischen Wellen von sechs bis acht Wochen zu agieren, will das Unternehmen ab dem zweiten Quartal 2026 auf eine „Always-on“-Strategie setzen. Vor allem im Mid-Funnel wollen die Marketer künftig kontinuierlich mit Video- und Social-Media-Formaten im Relevant Set der Zielgruppe präsent sein. Für Renata Majcunić ist die absolute Grundvoraussetzung für den neuen Ansatz eine hundertprozentige Kontrolle: „Eine solche Dauerpräsenz ist wirtschaftlich nur darstellbar, wenn man tatsächlich kanalübergreifend steuert“, erklärt sie. „Wir müssen die Optimierungs-KPIs unmittelbar im Blick haben, um jederzeit präzise nachjustieren zu können.“

Content-Evolution: Creator*innen-Authentizität statt TV-Adaption

Da selbst die präziseste Aussteuerung verpufft, wenn die Inhalte die Zielgruppe emotional nicht erreichen, entwickelt sich die Deutsche Bank 2026 auch bei der Content-Strategie weiter und verabschiedet sich von ihrem klassischen One-Size-Fits-All-Ansatz. Für David Dommel ist klar: „Wir müssen Inhalte entwickeln, die exakt aus der Logik des jeweiligen Mediums heraus gedacht sind.“

Ein zentraler Hebel dafür ist die Zusammenarbeit mit Creatorinnen und Creatorn. Denn Vertrauen gewinnen Marken im digitalen Zeitalter vor allem durch soziale Bestätigung. Majcunić vergleicht diesen Mechanismus mit Online-Bewertungen: „Damit Botschaften heute wirklich glaubwürdig sind, dürfen wir sie nicht nur selbst aussenden“, erklärt sie. „Sie müssen von Dritten getragen und authentisch weitererzählt werden.“ YouTube ist dafür die perfekte Plattform, denn keine andere Plattform wird stärker mit Creator-Inhalten assoziiert. Zahlen von Kantar und Google belegen dies: Für fast jede*n zweite*n Zuschauer*in (46 %) ist YouTube die unangefochtene Nummer eins in diesem Bereich – ein klarer Vorsprung gegenüber anderen Videoplattformen.⁵

Um sicherzustellen, dass die Botschaften genau die richtige Zielgruppe erreichen, will die Deutsche Bank bei ihren Creator-Kooperationen nicht nur auf organischen Content, sondern auch verstärkt auf Creator Partnerships Boost setzen. Damit sollen die Inhalte gezielt an passende Zielgruppen ausgespielt werden. Für David Dommel ist genau diese Symbiose das Erfolgsrezept: Präzises Targeting und effizientes Gebotsmanagement treffen auf Inhalte, die echte Resonanz erzeugen.

Damit dieses Zusammenspiel aus Relevanz und Reichweite auch im großen Stil funktioniert, setzt die Deutsche Bank auf einen weiteren wichtigen Hebel: künstliche Intelligenz. Das Unternehmen nutzt den Gemini-Vorteil bereits heute in der Kampagnensteuerung, um Werbebotschaften mit maximaler Effizienz auszuspielen. Doch der KI-Einsatz geht weit über das Media-Einkauf-Management hinaus: In enger Zusammenarbeit mit Google entstehen skalierbare Lösungen auf Basis der Google Cloud, die das Marketing-Team bei internen Prozessen entlasten. Sogar in der Kreation ist die Technologie längst angekommen und unterstützt die Bank bei der Ideen-Generierung sowie der schnellen Adaption von Formaten für verschiedene Kanäle. „KI hilft uns dabei, Relevanz in einem Umfang zu skalieren, der rein manuell kaum noch abbildbar wäre. Für uns ist die Technologie kein Selbstzweck, sondern eine wichtige Unterstützung: Indem wir die Komplexität der Aussteuerung und Formatanpassung an Google AI delegieren, gewinnen wir die nötige mentale Bandbreite zurück, um uns auf das Wesentliche zu konzentrieren – die strategische Weiterentwicklung unserer Marke in einer hybriden Welt“, erklärt Merle Meier-Holsten, Managing Director Marketing.

In der Summe bilden all diese Maßnahmen – von der Content-Strategie bis hin zum KI-Einsatz – das neue digitale Marketing-Rückgrat der Deutschen Bank. Eine relevante Voraussetzung dafür war die Konsolidierung klassischer Media-Silos auf einer Plattform. Durch sie kann das Unternehmen höhere Reichweiten erzielen als früher – und das zu deutlich effizienteren Kosten als im linearen Fernsehen. Unternehmen, die diese Transformation noch vor sich haben, gibt die Marketing-Managerin einen pragmatischen Rat mit auf den Weg: „Man muss sich trauen und einfach anfangen“, sagt sie. „Es kann eigentlich nicht viel passieren.“ Wer zunächst im Kleinen neue Ansätze testet, meistert schnell den entscheidenden Schritt: weg vom reinen Testen, hin zur echten Skalierung und zu messbarem Business Impact für die Zukunft.