Veja 6 insights do primeiro encontro do AI Board Academy

O Google Campus estreou uma nova fase. O hub de startups do Google passa a operar no Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), na Cidade Universitária, em São Paulo, ao lado do recém-inaugurado Centro de Engenharia do Google. É nesse novo espaço que lançamos oficialmente o AI Board Academy – programa que reúne fundadores e lideranças de startups brasileiras que trabalham com inteligência artificial em diferentes frentes, como martechs, deep techs e soluções agênticas.

Esta primeira turma, selecionada entre mais de 170 inscrições de todo o país, terá a oportunidade de aprender e trocar com grandes líderes do mercado ao longo de cinco meses, na nova sede do Google Campus, na Cidade Universitária, em São Paulo.

Para guiar essa jornada, o Google montou um time de mentores com trajetórias bem distintas: Fabio Coelho, presidente do Google Brasil; Amy Webb, CEO e fundadora do Future Today Strategy Group; Silvia Penna, Diretora Geral do Brasil na Uber; Roberto Sallouti, CEO do BTG Pactual; Daniel Moczydlower, presidente e CEO da Embraer-X; e Márcio Fróes, presidente do Conselho de Administração da Falconi.

Nos primeiros dois encontros com as 12 startups selecionadas, dois mentores dividiram suas reflexões com os participantes: Fabio Coelho e Daniel Moczydlower.

Separamos, abaixo, alguns tópicos de destaque abordados por eles durante os primeiros encontros com os selecionados do AI Board Academy.

Confira:

1. O papel da institucionalidade no longo prazo

Como presidente do Google Brasil desde 2011, Fábio Coelho lida com uma dualidade de forma constante: manter a operação comercialmente forte enquanto atua como a principal voz institucional da empresa no Brasil.

Mas, para ele, esse papel institucional não compete com as metas de vendas. Parte do trabalho de uma empresa como o Google é justamente ajudar a construir um mercado digital mais seguro e maduro: quanto mais confiança o mercado tem nesse ambiente, mais espaço existe para o crescimento comercial de todos os players nele.

Fabio traduziu esse princípio em um conselho prático para founders, já que a mesma lógica pode ser adaptada a uma escala menor. Por exemplo: um time comercial pode perseguir resultados de curto prazo, mas só sustenta crescimento se essas metas forem construídas sobre uma base de confiança – o que na prática significa não comprometer a ética no uso de dados nem a consistência da marca, mesmo sob pressão por resultado.

2. Brasil é laboratório de escala, não retaguarda da inovação

Fábio também explicou o que significa o “sweet spot” brasileiro e por que isso é tão relevante para empreendedores: segundo ele, somos um país com veia empreendedora e, ao mesmo tempo, um mercado grande o suficiente para validar teses antes de exportá-las.

Essa combinação, somada aos cerca de 280 mil profissionais formados em STEM (sigla em inglês para Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática) por ano, tem atraído o interesse de potências globais como Estados Unidos e China.

Ele ainda defendeu uma mudança de perspectiva: soluções globais não precisam nascer apenas no Vale do Silício. O Brasil já reúne ilhas de excelência em setores como agronegócio, logística e matriz energética. Somos, portanto, um terreno fértil para startups que querem pensar grande desde o início.

3. Risco calculado pode, sim, ser estratégico

Daniel Moczydlower, por sua vez, trouxe uma perspectiva de quem passou a carreira em indústrias em que o lema “errar rápido” não é uma opção. Na aviação, o funil de inovação começa com total liberdade para simulações digitais e modelagem de negócios, fechando-se progressivamente à medida que o produto caminha para validação física e certificação. É aqui que a tolerância ao erro despenca.

Foi pensando nisso que ele ajudou a fundar a Embraer-X, braço de inovação da empresa aeroespacial brasileira, que opera sob o conceito de affordable loss (perda suportável): assumir riscos elevados sem colocar em xeque o negócio principal.

Daniel também acredita no potencial do mantra “Make, Buy or Partner” (que pode ser entendido como criar, comprar ou unir), como uma alternativa ao instinto das indústrias tradicionais de tentar desenvolver tudo internamente, o que nem sempre pode ser a melhor alternativa.

4. Product-market fit é tão decisivo quanto a engenharia

Moczydlower citou dois projetos da Embraer para ilustrar esse aprendizado. Na leitura dele, o CBA 123, avião turboélice regional produzido em parceria com a Argentina, no final da década de 1980, tinha tecnologia de ponta para a época, mas não encontrou a adesão de mercado esperada – tanto que não chegou a ser fabricado em série.

Já o jato bimotor Embraer 145, lançado no pós-privatização, em 1995, atendeu com precisão às necessidades da aviação regional, equilibrando eficiência, segurança e viabilidade econômica. O modelo consolidou a presença da indústria aeronáutica brasileira no mercado global.

Para Daniel, os critérios que definem se um projeto inovador vale o investimento vão além da capacidade técnica: o mercado endereçável precisa ter potencial mínimo (valor a depender dos objetivos estratégicos que a empresa deseja alcançar), e a vantagem competitiva precisa vir de conhecimento técnico diferenciado ou acesso único, não apenas de capital disponível.

5. IA madura tem alto potencial – desde que exista governança

Fabio apontou que, para alcançar o potencial máximo da IA, é indispensável contar com a validação humana e a criação de áreas dedicadas ao controle de qualidade dentro das empresas. Ele também chamou atenção para a chamada economia agent-to-agent, em que agentes assumem tarefas transacionais e exigem que funções profissionais e papéis de liderança sejam redesenhados.

Daniel trouxe um exemplo concreto desse rigor na prática: o AHEAD-PRO, plataforma de manutenção preditiva de sistemas da aeronave desenvolvida pela Embraer muito antes do “hype” da inteligência artificial.

A ferramenta usa IA preditiva para diagnosticar falhas antes que elas ocorram, permitindo que os operadores das aeronaves possam se antecipar e otimizar seus planos de manutenção e estoque de peças.

6. A importância da credibilidade no empreendedorismo

Alguns founders ainda esbarram num certo receio por parte de tomadores de decisão na hora de contratar startups. Como reverter essa impressão inicial? Para Fábio Coelho, dois movimentos são essenciais.

O primeiro é a construção irrestrita de credibilidade: evitar atalhos de curto prazo que possam comprometer a reputação no longo prazo. O segundo é a demonstração empírica de valor, com mensuração e transparência de dados como base do discurso.

Por exemplo: ao se reunir com um CEO, leve pitches customizados e ofereça pelo menos três insights valiosos e memoráveis sobre o negócio dele. Para startups, essa combinação de reputação consistente e valor comprovado costuma fazer diferença.

Fique por dentro

Estes foram só os primeiros dias do AI Board Academy. Os encontros passaram um recado que pode ser aplicado a diferentes contextos e indústrias: crescer de forma sustentável exige ousadia e rigor na mesma medida, seja na forma de lidar com o ecossistema ou na hora de validar um produto antes de escalá-lo.

Continue acompanhando o Think with Google para saber mais sobre o projeto e informações sobre outras turmas do Google Campus.