Fazer login com o Google Vivemos em um mundo com acesso a tecnologias cada vez mais avançadas, e os dados estão por toda parte. Plataformas digitais, ferramentas de análise e soluções baseadas em inteligência artificial ampliaram de forma inédita a capacidade das empresas de acompanhar o desempenho de suas ações de marketing.
Mas como transformar esse volume de informações em decisões estratégicas de negócio? Para endereçar essa questão, organizamos mais uma edição do Parallax: Elevating Data & Measurement Perspectives, programa que incentiva a troca de conhecimento e conversas entre C-levels das principais empresas brasileiras.
Após discussões com essas lideranças, criamos, em parceria com a Accenture, um framework que transforma intenção em método.
Clique na imagem abaixo para fazer o download.
Um achado importante é o de que o problema central, atualmente, não tem relação direta com ferramentas ou tecnologia; em muitos casos, ele está na ausência de um sistema que conecte dados, modelos analíticos e governança aos objetivos de negócio.
A boa notícia é que existem empresas, em diferentes indústrias, que estão conseguindo transformar a mensuração em uma prática de alta performance.
Neste artigo, reunimos os principais aprendizados obtidos em parceria com a Accenture e o grupo integrante do Parallax e discutimos como a mensuração pode evoluir e um recurso tático para uma abordagem essencial da infraestrutura de decisão da empresa.
Continue a leitura para entender mais.
O cenário atual: ruídos da mensuração
Se a capacidade de medir nunca foi tão grande, por que tantas organizações ainda enfrentam dificuldade para transformar dados em decisões claras de negócio?
Nas conversas que orientaram nossa pesquisa, pudemos observar que os principais desafios enfrentados não têm relação direta com falta de ferramentas ou metodologias. Na verdade, eles costumam surgir devido à forma como a mensuração é organizada dentro das companhias.
Um ruído comum é a fragmentação de dados e a forma como estes são acionados pelo time de marketing.
Além disso, em muitas empresas, as informações de marketing — investimentos, impressões, cliques, frequência, performance de campanhas — estão separadas dos dados de negócio, como receita, margem, preço, promoções ou distribuição.
O patrocínio da liderança é determinante para superar obstáculos como esses.
Um segundo ponto é o desalinhamento entre métricas e incentivos. Equipes diferentes podem operar com KPIs distintos: mídia olhando para eficiência de campanha, áreas de produto focadas em aquisição ou engajamento, e finanças analisando margem e retorno sobre investimento.
Quando cada área otimiza seu próprio indicador, torna-se difícil construir uma visão integrada de desempenho.
O terceiro ruído aparece na relação entre marketing e liderança executiva.
Tudo isso reforça o desafio do momento em que vivemos: temos mais dados e dashboards do que nunca, mas isso ainda não é o suficiente.
Os 6 princípios da mensuração
Nossa pesquisa identificou que empresas com sistemas maduros de mensuração seguem alguns princípios em comum, que não se limitam a tecnologias ou metodologias específicas.
O que as diferencia é justamente o papel da mensuração dentro do negócio, não mais limitado a um exercício isolado de análise, mas um sistema que conecta estratégia, dados, métodos analíticos e governança.
Listamos, abaixo, estes 6 princípios e o que cada um deles significa:
1. A mensuração começa pela decisão, não pela métrica
Um erro comum é iniciar a discussão a partir das métricas disponíveis e tentar extrair delas algum tipo de orientação estratégica. Nas organizações mais maduras, o processo acontece no sentido contrário. Primeiro, há a definição de qual decisão precisa ser tomada — por exemplo, redistribuir orçamento entre canais ou equilibrar investimentos entre marca e performance. Em seguida, definem-se os indicadores e métodos capazes de apoiar essa decisão.
2. Mensuração é um sistema, não um método isolado
A busca pelo “método perfeito” pode ser uma armadilha. Sabemos que algumas companhias podem supervalorizar metodologias individuais, como atribuição, ou incrementalidade. Mas em contextos de alta performance, essas abordagens coexistem e cumprem papéis diferentes. Atribuição ajuda na otimização tática; testes de incrementalidade ajudam a entender causalidade; e Marketing Mix Modeling (MMM) orienta decisões estruturais de alocação.
3. Dados de marketing não são suficientes
Grande parte das organizações analisa o desempenho das campanhas apenas com base em métricas de mídia1. No entanto, decisões de investimento exigem uma visão mais ampla. Empresas que avançaram em mensuração integram dados de marketing com dados de negócio — como receita, margem, preço, promoções ou distribuição — para compreender o impacto real das iniciativas sobre o resultado financeiro.
4. Governança faz parte da mensuração
Outro aprendizado é o de que mensuração não se sustenta apenas com modelos analíticos. Para que dados e análises se transformem em decisões, é necessário estabelecer rituais, responsabilidades e regras. Isso inclui definir quem decide, com que frequência essas decisões são tomadas e quais métricas servem como referência para alocação de investimento.
5. O marketing precisa falar a língua do negócio
Nas empresas com práticas de mensuração mais maduras, o debate sobre performance não se limita a indicadores de campanha. As discussões passam a incorporar métricas financeiras, como retorno marginal, payback ou contribuição para receita e margem, que permitem conectar o desempenho de marketing aos objetivos mais amplos da organização.
6. IA acelera boas práticas, mas não as substitui
Por fim, nossa pesquisa mostra que a adoção crescente de IA tem ampliado a capacidade analítica das empresas. No entanto, a tecnologia por si só não resolve problemas estruturais. Sem dados organizados, métodos bem definidos e governança, a IA tende apenas a acelerar análises que continuam desconectadas da tomada de decisão.
Com esses fundamentos bem conceituados, surge o framework Marketing Measurement Factory, que ilustra e reúne dicas práticas sobre como integrar a mensuração à estratégia do negócio.
Confira a seguir.
Marketing Measurement Factory: o framework
Para que todos estes insights não fiquem restritos ao campo puramente conceitual, desenvolvemos um framework que orienta como a mensuração pode evoluir para um sistema estruturado de decisão.
Para ficar mais claro, usamos a analogia de uma fábrica. Assim como em uma linha de produção industrial, diferentes etapas trabalham de forma coordenada para transformar matéria-prima em um produto final. No caso da mensuração, a matéria-prima são os dados e análises; o produto final são decisões mais claras sobre onde e como investir em marketing, sem perder de vista os objetivos da empresa.
Essa “fábrica de decisões” é composta por cinco dimensões interdependentes: Estratégia, Dados, Metodologia, Decisão e Governança. Cada uma delas responde a um conjunto específico de perguntas que ajudam as organizações a estruturar sua prática de mensuração.
Pilar 01: Estratégia
Esta é a primeira e mais fundamental camada do nosso framework: a estratégia. Muitas vezes, a ansiedade por dados ou pela escolha de uma ferramenta de mensuração faz com que essa etapa seja pulada. Mas a verdade é que, sem clareza estratégica, corremos o risco de otimizar o que não tem tanta relevância.
A pergunta guia, nessa etapa, deve ser: a estratégia traduz objetivos do negócio em escolhas claras de marketing e critérios de decisão?
O objetivo principal não é definir a mensuração, mas ter clareza de quais as estratégias adotadas, para quais objetivos de negócio.
Por exemplo: dado o objetivo de negócio na sua empresa, como a alocação do orçamento é feita? Qual o equilíbrio entre o curto e o longo prazo nesse investimento? Quais são os testes e quais são os caminhos que já foram consolidados?
É importante pensar na Estratégia não como um capítulo teórico, mas como o filtro operacional de toda a nossa ‘fábrica’. É ela que define quais métricas importam para o C-Level e garante que o marketing fale a língua do negócio.
Pilar 02: Dados
Se a estratégia é o filtro, os dados são a fundação da nossa fábrica. Aqui, vale a pena reforçar: uma boa fundação não é sobre volume, mas relevância e conexão com o negócio.
Se a estratégia tiver como foco o aumento de margem, por exemplo, precisamos de sinais que indiquem, para as campanhas de marketing, qual é a margem da conversão que elas estão gerando. O mesmo vale para casos em que o foco for volume, valor absoluto ou qualquer outra métrica.
É preciso garantir que estamos conectando e fornecendo os dados mais relevantes para as campanhas, para que a mensuração saia da relatoria e apoie decisões reais.
Estes, aliás, são dois pilares inseparáveis: dados de mídia/marketing e dados de negócio.
Sem integrá-los, corremos o risco de otimizar apenas a eficiência aparente – que se traduz em medir quantas pessoas são impactadas, mas não se houve conversão de acordo com os objetivos de negócio. E no caso de construção de marca, se as pessoas entenderam sua mensagem e passaram a conhecer ou desejar seu produto.
Pilar 03: Metodologia
A escolha pela metodologia deve se guiar pela cadência da decisão, não por um único modelo “perfeito”. O segredo está em alinhar o método com o horizonte de tempo da decisão que se pretende orientar.
Um exemplo que traduz a importância da complementaridade dos métodos é o Google Trifecta, que se baseia em MMM, Atribuição e Incrementalidade.
Nenhum método substitui o outro; eles se complementam justamente por trazerem respostas que variam de acordo com a perspectiva padrão do modelo. Para o seu objetivo, de acordo com o contexto do seu negócio e da execução em andamento, é importante definir que modelos são os mais indicados e quando aplicá-los.
Vamos a alguns exemplos práticos: se a sua operação tem jornada e conversão que ocorrem massivamente online, é possível que um modelo de Atribuição (MTA) seja mais útil para as decisões que precisa tomar.
Mas se a operação tiver como foco a geração de vendas, sem o controle de cadeia, o MMM pode ser o mais adequado.
É possível usar dois ou três modelos em conjunto, como é a proposta do Trifecta. O importante é saber por onde começar e qual a prioridade de acordo com o objetivo de negócio.
Pilar 04: Decisão
Chegamos ao ponto de saída do nosso framework: a decisão. O rigor técnico não é suficiente se não se traduzir em mudança real de investimento. O grande desafio aqui não é a análise, mas o momento em que a evidência encontra a política e os silos da organização.
Na Measurement Factory, a decisão é um processo formal. Estabelecemos métricas de negócio que servem como “língua franca” para arbitrar conflitos e acabar com a guerra de números e vieses entre áreas.
O teste final da mensuração é a credibilidade. O marketing deixa de falar apenas de métricas de mídia, como CTR ou CPA, e passa a discutir P&L, retorno marginal e gestão de riscos.
É essa mudança de discurso que transforma a área de um centro de custo em uma verdadeira alavanca de lucro, ganhando, enfim, a confiança do CFO e do Board.
Pilar 05: Governança
A governança é o motor que mantém esta fábrica em pleno funcionamento. Sem ela, podemos até produzir insights isolados, mas não conseguimos sustentar decisões ao longo do tempo.
Cada empresa funciona de um jeito. Nosso objetivo aqui não é determinar como cada uma deve operar, nem delegar ao marketing essa responsabilidade completa.
O papel da governança, em nosso framework, é fazer com que a mensuração deixe o nível individual e passe a operar no nível organizacional. Isso significa definir rituais claros: quem decide, com que frequência, sob quais incentivos e, principalmente, qual métrica arbitra os conflitos entre áreas.
A governança vem para minimizar o problema dos silos encontrados em qualquer instituição — integrando Marketing, Dados e Finanças — e garantir que a IA seja usada para acelerar o acesso, sem nunca substituir a responsabilidade humana pela decisão final.
Este foi um trabalho realizado a muitas mãos. Nosso grande objetivo era organizar essas cinco dimensões de forma integrada e orgânica, com diretrizes objetivas para tangibilizar a transformação.
Com esse material, será possível identificar os processos que devem ser ajustados, fortalecidos ou até mesmo desenvolvidos, de acordo com o contexto da sua operação.
Você pode acessar o material completo aqui.
Participantes da iniciativa:
Altair Arantes Ferreira Filho: CGO at H2 Bet; Bernardo Marotta: CMO at Hapvida; Caio Cesar da Silva: Growth & Martech Manager at Mercado Bitcoin; Fernando Nagano: Marketing Science Director at Magalu; Gabriela Locatelli, Digital Marketing Manager at Accenture; Giovanna Cantele: Media Sr Manager at Nubank; Guilherme Mamede, Managing Director at Accenture; Leonardo Faustino: Analytics Manager at Magalu; Marcela Ulian: CEO at Esfera, Santander; Maria Fernanda Marques: Media Manager at RD Saúde; Marielle Paiva: Growth Director at Magalu; Nadia Zoghbi: Media Sr Manager at Reckitt; Nicolas Chung Hwan Kim: Growth Director at Leroy Merlin; Paulo Loures, Business Strategy Manager at Accenture.; Pedro Paiva: Martech Manager at Carrefour; Raphael Koperski: Sr Marketing Manager at Stellantis
Time Google:
André Gibin, Head of Measurement & Analytics; Bruno Affonso, Head of Measurement & Analytics; Carlos Durão, GMP Account Executive; Clara Bassi, Data Transformation Lead; Lyu Tsukada, Mkt Research and Insights Manager; Manuela Fairbanks, Analytical Lead; Mônica Sant’ana, Data Transformation Lead; Rodrigo Paoletti, Diretor de Measurement & Analytics; Victor Brotto, Head of Measurement & Analytics; Vinicius Zimmer, Head of Measurement; Vivian Chikui, Data Transformation Lead
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